Miten tarinat auttavat luomaan uutta yhdessä?

Tarinat ovat aina kiehtoneet minua. Rakastan kuunnella ja kertoa tarinoita jopa niin paljon, että kirjoitin etnografisen tutkimukseni sosiaalisen tilan muodostumisesta työympäristömuutoksissa tarinan muodossa Aalto-yliopiston Johtamisen laitokselle. Nykyisin sosiaalisen median aikakaudella meillä on mahdollisuus kertoa tarinoita entistä suuremmalle yleisölle virtuaalisen nuotion ympärillä. Halusin pohtia, mitä tieteellinen tutkimus sanoo tarinoiden voimasta uuden keksimisessä.

Tarinan pitää olla samaistuttava

 Juhani Tarkki (2014) on oivallisesti tiivistänyt tarinan olemusta seuraavasti:

“Tarina on kaikkea sitä, mikä jonkin asian yhteydessä tuntuu merkitykselliseltä ja eteenpäin kertomisen arvoiselta. Tarinan kasvualustana on siis tunne; Ilman tunnetta ei ole tarinaa. —- Tarinoilla on syvällinen tehtävä. Paitsi että välitämme niiden avulla tietoa, ne sijoittavat meidät aikaan ja paikkaan, kertovat keitä olemme ja mistä tulemme. Rivien välissä tarinat välittävät arvoja ja ihanteita: ne kertovat meille, mikä on elämämme tarkoitus.

— Juhani Tarkki (2014)

Aristoteleen runousopin mukaan tarinoista löytyy aina alku, keskikohta ja loppu, ja tässä nimenomaisessa järjestyksessä. Paul J. Zakin (2014) mukaan neurobiologian tutkimus on osoittanut, että tarinasta tulee koukuttava heti, kun aivoissamme syntyy oksitosiinia. Oksitosiinia syntyy, kun koemme luottamusta ja saamme osaksemme ystävällisyyttä tai jännitys taittuu myönteiseksi voitoksi alun epävarmuuden jälkeen. Oksitosiini antaa mahdollisuuden kokea empatiaa ja yhtyä toisen tunteisiin, jakaa ja kertoa tarinoita.

Tarinat luovat yhteistä ymmärrystä ja edistävät uuden oppimista

Tarinat toimivat erityisen hyvin yhteisen ymmärryksen ja merkityksen luomisessa erityisesti silloin, kun kyse on uudesta, tai vaikeasti muottiin laitettavasta ilmiöstä (Bietti ym. 2018). Yksinkertaisesti uuden keksimisessä ja ajatuksen kirkastamisessa.

Oletko kuullut tarinan Legosta ja kuluneista skeittikengistä? Legolla oli alansa paras data ja analyytikot apunaan. Kerätty data osoitti vahvasti, että lapsilla ei olisi enää halua käyttää aikaa pitkäjänteisesti leikkimiseen, vaan lelujen piti antaa heti välitön tyydytys. Tämä tieto ja sen mukaan toimiminen eivät kuitenkaan olleet auttaneet Legoa menestymään, vaan yhtiö oli 2000-luvun alussa pahoissa taloudellisissa vaikeuksissa, lähellä konkurssia.

Legon vastavalittu nuori toimitusjohtaja Jorgen Knudstorp ryhtyi miettimään, voisiko kyseessä olla tilanne, jossa he eivät olleet osanneet kysyä oikeita kysymyksiä.

Niinpä tutkimusryhmä lähetettiin lasten pariin selvittämään, mistä leikissä on pohjimmiltaan kyse. Yksi näistä lapsista oli 13-vuotias saksalaispoika, joka harrasti skeittausta. Pojalta kysyttiin, mikä oli hänen rakkain esine, ja voisiko hän näyttää sen tutkijalle. Poika toi tutkijalle ylpeänä hyvin kuluneet skeittikengät. Hän selosti, että kenkien kulumisesta näkee juuri sen, että hän on harjoitellut tiettyä vaativaa skeittitemppua pitkään. Juuri tuon skeittitempun harjoittelu oli arvostettua pojan kaveripiirissä.

Kengät olivat toisin sanoen sosiaalisen statuksen merkki pojan kaveripiirissä. Lapset ja nuoret jaksoivat yhä pitkäjänteisesti harjoitella ja leikkiä, jos sen tuloksena sosiaalinen arvostus omassa kaveripiirissä nousi. Voit halutessasi lukea pidemmän version tästä legendaarisesta Legon casesta Mikko Leskelän kirjoittamana täältä.

Miksi tämä Legon tarina on niin mainio? Ja miksi se on vuosituhannen vaihteesta asti elänyt sitkeästi Legon työntekijöiden ja businessantropologien parissa? Yksi syy tälle on varmasti se, että tarina vangitsee kuulijan draaman kaarella, ja samalla sen avulla on helpompi ymmärtää leikkimisen perimmäistä olemusta, etnografian merkitystä ja oikeiden kysymysten esittämisen taitoa riippumatta siitä, mikä on kuulijan tausta. Tarina rakentaa yhteistä merkitystä, mahdollistaa uuden oppimista ja samalla se poistaa esteitä uuden keksimiselle.

Tarinat paljastavat rutiineja ja vallitsevia valtarakenteita

Parhaimmillaan tarinat antavat mahdollisuuden irtautua tutuista rutiineista, vuorovaikutuksen tavoista ja vallitsevista valtasuhteista (Bergold & Thomas 2012). Hyvänä esimerkkinä on tarinat, joita kerromme toisillemme kahvipöytäkeskusteluissa.

Myös yksittäiset työntekijät voivat keinuttaa laivaa. Monesti tällaisia ihmisiä kutsutaan organisaatiotutkimuksessa maltillisiksi radikaaleiksi (Meyerson 2001). Jossain mielessä he poikkeavat valtavirrasta, kuten esimerkiksi työpaikan etnisen tai sukupuolivähemmistön edustajat. He voivat haastaa tarinoillaan yritystä ja sen muita työntekijöitä kertomalla vaikkapa erilaisia tarinoita omiin kokemuksiinsa perustuen. Erilaiset tarinat voivat saada muut organisaatiossa tarkastelemaan vallitsevia olosuhteita kyseenalaistaen. Tuloksena tästä voi syntyä uutta.

Toisaalta tarinat voivat myös vahvistaa nykyisiä valtarakenteita, jos dominoivat tarinat muodostuvat yhdeksi ja ainoaksi totuudeksi, ja moniäänisyys unohdetaan. Tällöin harvemmin syntyy myöskään mitään uutta. Esimerkkinä tällaisesta olivat eräät kiinalaisen organisaation virkamiehet, jotka jakoivat keskenään tarinoita tiloista, joissa organisaation ulkopuolisille henkilöille neutraaleilta vaikuttavat tilalliset ratkaisut saivat tarinoiden muodossa valtarakenteita tukevia merkityksiä. Nämä kiinalaiset virkamiehet esimerkiksi kertoivat, että suihkulähde toimiston ulkopuolella symboloi nykyistä johtajaa. Johtajan sukunimi ääneen lausuttuna vastasi kiinan kielellä suihkulähdettä, mutta ei sen sijaan kirjoitetussa muodossa (Zhang & Spicer 2014).

Rakennamme yhdessä tarinoilla organisaatiomme identiteettiä

Yrityksen tarinaa ei kerro pelkästään yrityksen johto, vaan kaikki yrityksessä työskentelevät. Tämän lisäksi yrityksen tarinaa kertovat asiakkaat, parhaimmillaan tai pahimmillaan myös kaikkien näiden henkilöiden perheenjäsenet, sukulaiset, ystävät naapurit sekä kummit ja kaimat. Yrityksellä on tarina jo ennen kuin sen johto tulee siitä tietoiseksi. Tarinaa ei voi myöskään pakottaa. Mitä tästä opimme? Yritys voi varmistaa myönteisen tarinan vain kohtelemalla kaikkia ihmisarvoisesti ja kunnioittaen. Muussa tapauksessa yrityksen brändi voi olla jotain aivan muuta kuin yritys on halunnut sen olevan. Yrityksen brändi on yrityksen tarina.

Hyvä ja mukaansatempaava tarina ei kuitenkaan vielä synnytä uutta. Sitä vastoin tosielämään perustuvat tarinat yrityksestä ja sen työntekijöistä, joilla on lupa kokeilla ja epäonnistua, rohkaisevat monia uuden keksimisessä ja kokeilemisessa.

Lopuksi

 Meistä jokainen on tarinankertoja ja kerromme jatkuvasti tarinoita. Samalla rakennamme vallitsevaa todellisuutta. Seuraavan kerran, kun kerrot tarinaa, mieti ensin, minkälaista tarinaa sinä haluat rakentaa ympärillesi. Innostavaa, voimaannuttavaa, asiantuntevaa tai jotain muuta?

Lähteet:

Pääasiassa sähköisinä tekstissä.

Meyerson, D. 2001. Tempered Radicals: How Everyday Leaders Inspire Change at Work. Cambridge MA: Harward Business School Press.

Täällä keskustellaan työnteon tapojen muotoilusta, yhdessä kehittämisestä ja uuden luomisesta (työ)elämässä lempeässä ja voimaannuttavassa ilmapiirissä. Esitä rohkeasti ajatuksesi. Näin kylvät ympärillesi kukoistavia puutarhoja yhdessä Weekday Gardenerin kanssa.